De Bom a Excelente aplicado ao agronegócio

Jim Collins escreveu “Good to Great” analisando empresas que passaram de desempenho médio a desempenho excepcional. Seus princípios não foram testados em startups na Califórnia — foram testados em empresas reais, em indústrias reais, ao longo de décadas. No agronegócio, esses princípios funcionam. A questão é: sua propriedade, seu negócio agrícola, sua operação está pronto para passar de bom a excelente?

Os 5 níveis de liderança de Collins e o agronegócio

Collins identificou 5 níveis de liderança progressivos. Nível 1 é competência individual — você é bom agricultor, você produz bem. Nível 2 é contribuição em time — você colabora com outros, resultados coletivos. Nível 3 é gerenciamento competente — você gerencia bem recursos, atinge metas. Nível 4 é liderança efetiva — você inspira e motiva outros, resultados crescem. Nível 5 é liderança de nível 5 — você combina humildade pessoal com determinação profissional.

No agronegócio brasileiro, a maioria das operações está entre nível 2 e 3. O proprietário é bom agricultor (nível 1-2), pode ter alguém gerenciando (nível 3). Mas quantas propriedades têm liderança de nível 4 ou 5? Aquela que tem, cresce exponencialmente. Um líder nível 5 em propriedade agrícola não é aquele que grita, que domina. É aquele que entende que resultados não vêm dele — vêm do time que escolheu bem, que treinou bem, e que inspirou bem. Um proprietário que sai da propriedade e tudo continua funcionando bem — isso é nível 5. Propriedade que desaba se o dono sai por uma semana? Nível 2.

O salto de bom a excelente frequentemente envolve mudança de liderança — ou evolução pessoal do líder, ou entrada de novo líder. Collins viu isso em empresa após empresa. Um novo CEO entra com humildade (não ego), coloca pessoas certas (não necessariamente as mais barulhentas), e direciona atenção para o que realmente importa. Propriedade que faz o mesmo cresce. Seu líder está em qual nível?

A cláusula “First Who, Then What” e seu time agrícola

Collins descobriu que as melhores empresas focam primeiro em quem está no ônibus (the right people), depois em onde está indo o ônibus (the vision). No agronegócio, isso significa: contrate bom time PRIMEIRO, depois defina estratégia. Não ao contrário. Muitos proprietários definem “vou expandir para frutas” depois tentam encontrar pessoas que entendem fruta. Fracasso. Você contrata primeiro a pessoa mais inteligente, mais determinada, mais honesta que você consegue achar, depois vocês juntos decidem qual será a visão.

Isso muda recrutamento completamente. Você não está procurando por “técnico agrícola com experiência em soja”. Você está procurando por “pessoa muito inteligente que quer aprender agronegócio e pode ficar 10 anos com você”. Talento raro é mais importante que experiência específica. Um agrônomo brilhante pode aprender soja em 6 meses. Uma pessoa com mentalidade certa mas pouco talento, nunca vai ficar excelente.

No agronegócio também significa manter as pessoas certas mesmo quando mudam de prioridades estratégicas. Se sua pessoa mais importante é uma máquina de executar, mas a estratégia mudou para foco em inovação, você pode desenvolvê-la nessa direção. Mas se a pessoa não consegue se adaptar, você tem conversa difícil. Collins é claro: pessoas erradas no ônibus (mesmo que competentes) seguram crescimento. Ter 10 pessoas muito boas é melhor que ter 20 onde 10 são médias.

Confrontar realidade brutal e clareza sobre o “por quê”

Collins chamou de “a realidade brutal” a habilidade de encarar fatos difíceis. Propriedade que está com margens caindo? Encare isso. Seu gerente técnico está perdendo habilidades? Encare isso. Cultura está degradando porque permitiu gente errada? Encare isso. Muitas operações agrícolas vivem em negação — “vamos esperar que preço suba”, “vamos esperar que próxima safra seja melhor”. Às vezes é verdade. Mas muitas vezes, a realidade brutal é que sua operação precisa mudar.

Uma propriedade leiteira com custo de produção acima da média enfrenta realidade brutal: ou reduz custo, ou sai de leite. Não há terceira opção. A que reduz custo (confronta realidade, muda processo, investe em tecnologia) sobrevive e cresce. A que nega realidade, falha. Collins viu isso sempre: empresas que passam de bom a excelente enfrentam realidade cruel, aceitam, e agem.

E agem com clareza de “por quê”. Não é “vou reduzir custo porque preciso”. É “vou reduzir custo PORQUE quero ser líder de mercado em eficiência, PORQUE isso permite espaço para investimento em qualidade, PORQUE isso atrai melhor talento, PORQUE isso protege em ciclos de preço baixo”. O “por quê” tem que ser visceral. Se não mexer com seu peito, não é claro o suficiente.

Diligência deliberada e o sistema de duas velocidades

Collins notou que as melhores empresas conseguem operar em “duas velocidades”: exploração (fazer certo o que já funciona) e exploração (testar novos caminhos). Muitas empresas escolhem: ou exploram (inovam mas não executam bem), ou exploram (executam bem mas perdem mercado). As melhores fazem os dois.

No agronegócio, aplicado: você tem seu negócio principal (digamos, soja e milho). Você executa isso com excelência — tecnologia certa, processo certo, time certo. AO MESMO TEMPO, você tem 10-15% de energia dedicada a explorar: “E se plantasse em rotação com pecuária?” “E se transformasse soja em óleo?” “E se usasse inteligência artificial para prever safra?”. Você não aposta tudo em experimento. Você aposta um pouco, aprende, e se funcionar, você escalona.

Propriedades que crescem tem essa dualidade. Propriedades que só exploram terminam obsoletas quando mercado muda (e muda sempre). Propriedades que só inovam terminam endividadas porque experimental custa caro e não gera receita. As inteligentes fazem o básico muito bem, enquanto testam coisas novas.

Do caos à simplificação: o triângulo de Collins

Collins descobriu que grandes empresas conseguem simplicidade através de profundidade. Parece contraditório, mas não é. Uma operação agrícola simples em superfície (“a gente planta soja aqui, milho ali, vende para coop”) talvez seja resultado de MUITA análise profunda. Qual é a melhor combinação de culturas para esse solo? Qual é o melhor padrão de plantio? Qual é o melhor parceiro de venda?

Muitas propriedades confundem complexidade com sofisticação. “A gente tem 5 culturas, 3 sistemas de irrigação diferentes, vende para 8 clientes diferentes, usa 4 softwares de gestão”. Não é sofisticação, é caos. A operação que simplifica — 2 culturas certas, 1 sistema de irrigação otimizado, 2-3 clientes principais, 1 software de gestão — consegue eficiência muito maior.

Collins chamou de “o triângulo” essa simplicidade: entender profundamente o que você é bom, o que passiona você, e o que gera lucro para você. A interseção desses três é onde você deve focar. Propriedade que tenta estar em todas as culturas (porque “pode ser bom negócio”) frequentemente falha porque não está na interseção do triângulo.

Os erros mais comuns que impedem propriedades de passar de bom a excelente

Erro 1: Manter pessoas mediocres por lealdade ou medo. “Ele está aqui há 20 anos” não é razão para manter alguém que não consegue evoluir. Isso não é deslealdade — é responsabilidade. Você está impedindo que pessoa melhor entre, está prejudicando resultados, está criando frustração para quem é bom no time. A conversa difícil (“você não consegue se desenvolver para onde precisamos ir”) é mais humana que deixar apodrecer.

Erro 2: Estratégia ambígua. “Vamos crescer” é estratégia? Não. “Vamos crescer 10% ao ano em produção de leite mantendo margens acima de 30% e investindo 15% em pesquisa de genética” é estratégia. Ambiguidade permite que cada pessoa na propriedade pense que vai em direção diferente. Clareza alinha. Escreva sua estratégia. Circule. Discuta. Revise anualmente. Mas seja claro.

Erro 3: Confundir ocupado com produtivo. Você pode estar fazendo muita coisa e crescer pouco. Collins dizia que as empresas boas fazem 3-5 coisas muito bem. Propriedade que tenta fazer 20 coisas medianamente, fracassa. Escolha os 3-5 focos que geram 80% de resultado. Faça-os com obsessão. Diga “não” para o resto.

Um plano para passar de bom a excelente na sua operação agrícola

Passo 1: Auditoria de pessoal (o ônibus). Escreva lista de 10-15 pessoas-chave na sua propriedade/negócio. Para cada uma, pergunte: “Essa pessoa estaria entre as 3 melhores que eu poderia contratar para essa função hoje?” Se resposta é não, você tem problema. Essa pessoa pode ficar (se está desenvolvendo) ou sair (se não tem potencial). Mas você identificou o problema.

Passo 2: Clareza estratégica. Em uma reunião com sua liderança (2-3 pessoas-chave), responda: “Qual é nosso triângulo? O que somos excepcionalmente bom? O que passiona a gente? O que gera lucro?” Se respostas não alinham, você tem discussão a ter. Se alinham, você tem sua estratégia. Escreva em uma página. Essa página é sua bíblia.

Passo 3: Confronto de realidade. Qual é a realidade brutal de sua operação? Onde você está perdendo dinheiro? Onde está perdendo talento? Onde está caindo atrás da concorrência? Escreva sem filtro. Depois, reúna time e tenha conversa franca. Muitas vezes, equipe já sabe e está esperando líder ter coragem de nomear.

Passo 4: Simplificação. Das 20 coisas que você faz, elimine 10. Foque 5-7. Talvez significa sair de uma cultura, sair de um mercado, sair de um modelo. Isso é assustador. Mas permite que os recursos que estavam espalhados fiquem concentrados e profundos. Simplificação exige coragem, mas resulta em excelência.

Dicas práticas para começar a implementação

Comece pequeno. Não reformule toda operação amanhã. Escolha um departamento, uma função, uma métrica. Aplique princípios de Collins ali por 3 meses. Melhora? Expanda para outro departamento. Funciona assim — progressivo, não revolucionário.

Leia o livro. “Good to Great” é meio denso mas vale cada página. Você vai reconhecer sua operação em exemplos que Collins dá. Discussão de livro com seu time também é ouro — cada pessoa pensa em qual nível de liderança está, qual é seu papel, como pode mudar.

Encontre benchmarks reais. Qual propriedade no seu estado está verdadeiramente excelente? Não a maior — a melhor. Visite, converse, tente entender qual é a diferença entre ela e você. Às vezes é liderança. Às vezes é modelo de negócio. Às vezes é timing. Mas aprender de melhor é acelerador.

Perguntas Frequentes

Levar de bom a excelente leva quanto tempo?

Collins dizia que o processo típico é 3-5 anos. Estágio 1: reconhecer que você não é excelente (1 ano). Estágio 2: montar equipe certa (1-2 anos). Estágio 3: simplificar e focar (1 ano). Estágio 4: crescer com base em excelência (continuado). Então não é rápido, mas é possível se você for consistente. Propriedade que espera resultar em 6 meses vai desistir.

E se meu time não quer mudar?

Você tem três opções: 1) Desenvolva seu time para aceitar mudança (é possível, com paciência); 2) Troque seu time; 3) Aceite que você está preso à mediocridade. Se você realmente quer excelência e seu time não quer, você tem problema irreconciliável. Líder nível 5 consegue inspirar, mas se time não tem talento básico, nem Collins consegue.

Collins funciona para propriedades familiares pequenas?

Sim. Talvez até mais. Porque propriedade familiar pequena tem menos inércia, menos política, menos burocracia. Se você (proprietário) decide mudar, muda rápido. E as mesmas regras valem: certa pessoa, estratégia clara, confronto de realidade, simplicidade. Uma propriedade pequena focada pode ter resultados maiores por hectare que uma grande dispersa.

Qual é o maior indicador de que você não está em trajetória “good to great”?

Crescimento que vira platô sem razão clara. Você cresceu 5 anos, agora crescimento parou. Frequentemente significa que você atingiu limite do seu modelo, seu time, ou sua liderança. Collins teria dificuldade de crescer além disso até mudar fundamentalmente algo. Se você está em platô, é sinal que precisa enfrentar realidade brutal e mudar algo radical.

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Escrito por

Rodrigo Loncarovich

Fundador da Agro Academy. Especialista em marketing e vendas no agronegócio.

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